2022.03.15
# 企業・経営

激変のビジネス環境で「活躍できる課長」「活躍できない課長」の大きな違い

部下との付き合い方が変わっているが…

新年度を迎えるにあたり、管理職に昇進し、初めて部下を持って上司になる人も多いことだろう。昨今では、中間管理職としての責任の重さや苦労を避けたいと考える人も増えているが、一方で課長の肩書きや裁量権を得ることに晴れがましい気持ちを抱く人も少なくないはずだ。

意識したいのは、部下の立場でブレイヤーとして働くことと、上司になり部下を育て活かすことは根本的に異なる職務であるということ。またビジネス構造の激変によって、リモートワークなど働く環境が変化し、働く人たちも多様化してきた結果、昇進者が若手部下のころに受けて来たマネジメントは通用しにくくなってきている。そのため多くの企業が新任管理職研修などで、部下育成のための1on1面談やコーチング技術を管理職に求める傾向が強まっている。

400社以上で「上司力®研修」を開講し、『本物の「上司力」』(大和出版)なども上梓してきた実績が評価され、「上司力®」の商標登録が認められている(株)FeelWorks代表の前川孝雄氏は、上司は部下マネジメントのテクニックやスキル習得の前にすべきことがあるという。

〔PHOTO〕iStock
 

課長昇進の条件が変わった

三井住友海上火災保険は、課長昇進の前提条件に、出向や副業など社外での経験を求めると報道された。これまでの伝統的な日本の大企業では、新卒一括採用したプロパー社員を社内でジョブローテーションさせながら育て、昇格試験を受けさせて課長にするケースがほとんどであったため、異色の取り組みとして注目を集めている。

背景にはビジネス環境の変化や社員の多様化がある。純粋培養で社内の価値観に染まったリーダーでは、新しい発想や行動によるイノベーションを起こせず、多様な部下たちを束ねることもおぼつかなくなってきているからだ。

実際、同社では社員が所属部署の業務を担いながら、働く場所を問わず、本社部門のプロジェクトに参画する「プロジェクトチャレンジ」「Meetup」を実施するなど、頭打ちになりつつある損害保険事業に変革を起こすことに躍起だ。

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