ユニクロに潰された数々の企業に学ぶ「変われないことの危険性」

敗れるときは一瞬、二度と戻れない
週刊現代 プロフィール

客は全部、奪われた

当初、「我が社のライバルにはならない」とあぐらをかいていた既存のアパレルたちが、逆にユニクロの製品を追いかける立場へと変わった。

すると中途半端な「ユニクロ化」を目指すがあまり、さらに製品の質を落とし、ブランド力の低下を招く負のスパイラルに陥ったのだ。

「既存のアパレルには製品開発を外部に丸投げし、海外の有名ブランドに頼って人のフンドシで相撲を取る企業もある。コストカットを求められれば、下請けの製造販売企業を締め付ける。

もともとはある程度ノウハウを持っていたのに、いつの間にか楽な商売をするようになっていたのです。それが急に団結し、ユニクロのような世界スケールの製造業態を作るのは無理です」(一橋大学大学院経営管理研究科客員教授の名和高司氏)

古いアパレルが組織革新を躊躇しているうちに、世の中の状況は大きく変化していく。リーマン・ショックで消費者のデフレ志向はいっそう進んだ。

人に会うときは「一張羅」を着るのが当たり前だった世代、バブル期に「着道楽」を謳歌した世代も、平成の後半には、購買意欲が落ちていた。

「高度経済成長からバブルを経験してきた老舗アパレルは、日本の消費者は中間層が厚く、裕福な人たちも多いと信じていたはずです。ユニクロとうちは購買層が違うから、高額商品でも買ってくれる。

実際には、彼らが顧客だと思っている年収1000万円を超える層は、ほんの数パーセントしかおらず、中間層はユニクロに奪われてしまった」(前出・河合氏)