ユニクロに潰された数々の企業に学ぶ「変われないことの危険性」

敗れるときは一瞬、二度と戻れない
週刊現代 プロフィール

ユニクロの自信を裏付けていたのが、「SPA(製造小売)」という、製造から販売までを一貫して行う仕組みの開発だった。

人件費の安い海外に工場を作り、自社で原価交渉をし、他社ならせいぜい数万着の製造を、数十万、数百万着単位で行い、価格破壊を起こした。

「その頃、百貨店に入っているブランドはコストカットに追われていました。伊勢丹をはじめ、百貨店が納入時の卸値の掛け率を大幅に下げたためです。

そのしわ寄せは原価率に転嫁せざるを得ず、気付けば同品質のものがユニクロでは半額以下で買えるようになってしまった」(ファッションコンサルタントの小島健輔氏)

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ブランド品ではないが、安くて使い勝手のいいユニクロ。地方のロードサイド店だけではなく、首都圏に増え始めていた「エキナカ」やショッピングモールに大量出店し、ファッションに興味がない消費者にも親しみやすい存在となった。

ただ、ユニクロを着る人を街中でよく見かけるようになっても、2000年代のユニクロにはまだ「ダサい」というイメージがあったはずだ。「ユニバレ」(ユニクロを着ていることがバレる)「ユニ被り」(同じユニクロ製品を友人が着ている)などの冷やかしも流行った。

「アパレル業界内では、たまたま原宿の一号店が物珍しかっただけだと、ユニクロを軽視する人も少なくなかったはずです。'02年に柳井社長が突如打ち出した『野菜販売』が早々と撤退したときも、他社はそれを笑っていた。

『失敗してもいいからやってみよう』という意識が、すでにユニクロ以外には失われつつあったのかもしれません」(流通小売業界に詳しい証券アナリストの佐々木加奈氏)