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ゴーンが本当に凄かった時代…彼は日産も、私の記者人生も変えた

間近で目撃した、改革者としての功罪

レバノンに不法出国して逃亡した日産自動車前会長のカルロス・ゴーンは総じて「名経営者だった」と言われることが多い。だが果たして、ゴーンは本当に優れた経営者だったのか──。

その点を検証するには、ゴーンの来日から逮捕までを、日産の中期経営計画をベースに3つのフェーズに分けて見ていく必要がある。拙著『日産vs.ゴーン 支配と暗闘の20年』から一部抜粋、それに加筆しながら前編と後編の2回に分けて説明していく。

 

日産の「体質」を変えた男

ゴーンは1999年春に来日し、日産の経営トップとなり、再建を指揮した。当時の日産は債務超過目前で、模索していた独ダイムラー社との提携交渉も立ち消えとなり、倒産の2文字がちらつく状況だった。そこへ乗り込んできたのが、日産が電撃的に提携を決めた、仏ルノー副社長のゴーンだった。

ゴーン改革の代名詞ともなったのが、最初の中期経営計画「リバイバルプラン」(00~01年度)だ。

この計画を推進するにあたって、ゴーン氏がまず取り組んだのがクロスファンクショナルチーム(CFT)の設置だった。訳すと機能横断チーム。日産が経営危機に陥った要因の一つが縦割り組織の弊害であり、開発、生産、購買、販売などの各部門が、経営不振の理由を押し付け合っていた。こうした体質なので、意思決定が遅れたうえ、全体最適も図れない傾向にあった。ゴーンはそこに大ナタをふるって体質を改めさせた。

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「研究開発」「販売・マーケティング」「車種削減」など課題ごとに9つのCFTを設置。「パイロット」と呼ばれるチームリーダーは、ほとんど40代の課長クラスに任せた。一つのチームには関係する複数の部門から人材を集めて構成することにより、部門最適ではなく、全体最適を目指した。「リバイバルプラン」の原案は、このCFTが作った。

実はトヨタにも似たような発想があった。

トヨタでは新設組織の名称に「BR(ビジネス・リフォーム)」と付けるケースがある。1990年代初めの急激な円高とバブル経済崩壊によって収益力が悪化した際、経営企画部内に「BR収益管理室」を置いたのが最初と言われる。

開発や営業、経理など会社の複数の部門から人を集め、車の設計や販売の方法などあらゆる仕事の進め方を見直した。小手先だけの改革で目先の利益を追うのではなく、企業体質そのものを変えるような改革を目指したのである。以降、トヨタにおけるBR組織は会社の課題に素早く対処する緊急プロジェクトチームのような位置づけとなった。