ファミマがドンキとの提携を選んだ「のっぴきならない事情」

コンビニ業界大変動の号砲か
加谷 珪一 プロフィール

なぜドンキを選んだのか

だが、コンビニの事業は店舗数だけで決まるわけではない。経営の内実を見ると、ファミリーマートは多くの課題を抱えている。もっとも大きいのは商品力の違いである。

コンビニ業界でセブンが持つ販売力は突出している。セブンは商品力の高さと、ドミナント戦略(特定地域に大量出店し、そのエリア内での圧倒的なシェア獲得を狙うやり方)に代表される出店戦略の巧みさによって、1店舗あたり平均2億3000万円を売り上げる(年間)。

これに対してローソンは1億6000万円、ファミリーマートは1億7000万円と売上高はかなり少ない。ファミリーマートは、販売力でさらに劣るサークルKサンクスと統合したことによって、さらに1億6000万円まで下がってしまった。

このままでは、いくら店舗数でセブンに肉薄しても、セブンを追い越すどころか、追いつくことさえ難しい。コンビニ市場はすでに飽和状態となっており、今後、大幅に店舗数を増やすことは困難といわれる。

また、出店に適するエリアは、ほぼすべて開拓され尽くしたと言われており、出店戦略の変更で店舗当たりの売上高を伸ばすことは不可能に近い。

そうなってくると、ファミリーマートがセブンに追いつくためには、商品構成をより魅力的なものに変え、1店舗あたりの売上高を拡大させていくしか方法はない。その点において、圧倒的な商品開発力を持つドンキとの提携は渡りに船だったと考えられる。

ドンキは「情熱価格」というPB(プライベート・ブランド)商品を持っており、これまで8000アイテムもの製品を開発してきた(厳密には8000SKU:SKUは最小管理単位のこと)。

昨年からはブランドをさらに拡大しており、年間1800アイテムを目安に商品化を行い、売り上げとともに利益の拡大に大きく貢献している。こうしたノウハウはコンビニ業界にはないものである。

コンビニだけでなく、グループ内で最大のお荷物となっている総合スーパーの商品力を強化したいという思惑もあるだろう。これは小売業界に共通の話だが、総合スーパーはどこも人口減少で苦戦している。事実上の撤退戦となる中、状況を緩和するためには、商品力を強化する以外に道はない。

 

喉から手が出るほど欲しい

一方、ドンキにとっては、ファミリーマートが持つ店舗網は魅力的に映る。ドンキは、圧縮陳列と呼ばれる迷路のような独特の陳列手法や、圧倒的な商品開発力で知名度を確保しているが、実は店舗数は約200店舗(ドン・キホーテのみ)と少ない。

コンビニのような巨大小売業と比較すると、ドンキは完全にニッチ(隙間)・ビジネスということになる。

このところ同社は積極的な店舗展開を進めているが、そのやり方も独特だ。同社が好んで採用するのは「居抜き」での出店である。

居抜きとは、以前、別の事業者が運営していた店舗をそのままの状態で引き取って営業する形態のことを指す。

通常、店舗は中に何もない状態で借り、自社の運営方法に合うようにコストをかけてリフォームする。居抜きの場合、これらの費用がかからないので、コスト的には有利になる。

だが、以前の事業者の内装が自社の業態と合う保証はなく、事業者にとってはリスクが高い。商品力に自信があり、変わった店舗デザインでも許容されるドンキならではの出店戦略といえるだろう。

だがニッチのままでは、成長に限界があるのは明白である。

同社は近年、店舗に生鮮食料品を置くなど、一般的なスーパーの領域に商品ラインナップを拡張している。マスの領域で勝負するためには、巨大な店舗網を持つ既存企業と提携する方が話は早い。

ドンキが開発し、ヒットした商品をコンビニやスーパー各店で販売するといった施策は、それほど時間を置かずに実現することができるだろう。