辻野 晃一郎辻野晃一郎「人生多毛作で行こう」

2016年01月02日(土) 辻野 晃一郎

ニッポンの家電産業はなぜ負け続けるのか? 手遅れになる前に「現場」への大胆な権限移譲を!

〔photo〕gettyimages

 

昨年は、戦後70年の節目ということで、メディアではさまざまな振り返りが盛んな1年であった。

産業史や経済史を振り返ると、日本は太平洋戦争で負けてすべてを失ってから、再び新しい民主国家を創り直し、近年、中国に抜かれるまでは、米国に次ぐ世界第2位の経済大国として力強くよみがえった。

その大きな原動力となったのが製造業である。旧財閥系の企業だけでなく、ソニーやホンダなど、戦後の新興企業が家電や車の業界に旋風を巻き起こした。

日本製の工業製品は、世界最高の性能と品質を誇り、メイド・イン・ジャパンは、世界中の人達が競って買い求めるプレミアムブランドとなった。

古い映画だが、世紀の大事業として語り継がれる黒部ダムの建設を描いた『黒部の太陽』などを観ると、高度成長を支えた電力事業などのインフラ産業においても、そこに描かれている戦後の経済人や企業人には、国家再興に命を懸けたプライドや気迫がみなぎっていた。

福島の原発災害で醜態を晒した現在の東京電力などからはおよそ想像もつかない使命感に溢れた高いモチベーションがそこにはあった。

95年が繁栄のピークだった

しかし、その状態は長くは続かなかった。

米国国家情報会議が大統領選挙の年に発行する「Global Trends」という白書(最新版は2012年12月発行)や、それに基づいた立花隆氏の分析をみると、日本は1995年に繁栄のピークを終えて衰退期を迎え、急速な高齢化の進展と人口の減少で、長期的に経済成長を実現させる潜在力は極めて限定的、今後頻発する経済危機に対して最も不安な国として描かれている。

実際、すでに栄光は過去のものとなり、家電をはじめとした製造業の世界もすっかり様変わりしつつある。

その理由は追って詳述するが、スマホやタブレットなど、いわゆるクラウド時代の新たなデジタル機器が出現し、その主導権を握るのはもはや日本勢ではなく、アップルやグーグルなどの米国勢だ。

量産のスタイルも、パソコンのような水平分業型が主流となり、韓国勢や、日本企業からの受託生産で急成長した台湾・中国のEMSメーカーが躍進した。

〔photo〕gettyimages

日本の家電産業の苦境が一気に表面化したのは、東日本大震災に見舞われた翌年、2012年3月期の決算発表時であった。ソニー、パナソニック、シャープなどの家電大手各社が、軒並み一社当たり数千億円に及ぶ巨額の損失を計上して、世間に大きな衝撃を与えた。

その後、各社各様の建て直し努力が続いているが、これは、決して震災などに起因した一過性の現象ではない。それぞれの企業固有の経営問題であると同時に、日本の家電産業全体が抱える構造的な問題が一気に露呈したものでもある。

したがって、国家の産業政策的にみれば、業界大再編を視野に入れたダイナミックな産業革新の発想とアクションが求められてしかるべきなのだ。

そんな中、先般、東芝・富士通・VAIOのパソコン事業統合や、東芝とシャープのシロモノ家電事業統合のニュースが流れた。企業ぐるみの悪質な不祥事が発覚して、深刻な経営不振に直面する東芝のリストラが起点になって業界再編が進むのは皮肉な話だ。

しかし、きっかけはともかく、今後、日本の家電産業がグローバル市場での競争力を再び取り戻すためには、手遅れになる前に本格的な業界再編を急ぐべきだろう。一時「産業のコメ」とも呼ばれ、1980年代には隆盛を誇った日本の半導体産業が、今ではすっかり衰退してしまったことを思えば、残された時間は長くはない。

半導体業界でも、結局、NEC・日立製作所・三菱電機の半導体部門を再編し、産業革新機構やトヨタなどが資金援助をしてルネサス エレクトロニクスを誕生させたが、後手に回った感は否めない。

ネット時代に対応が遅れた

日本の家電産業はなぜ苦境に追い込まれたのか。

外的な要因をいくつか整理すると、一つ目は、インターネットやクラウドコンピューティングの発達によって、家電の定義が変わってしまったことだ。特に、テレビやオーディオといった「クロモノ」の世界は、デジタル家電に完全に置き換わり、中でもスマホは手軽な万能デバイスと化した。

それに伴い、ビジネスの付加価値はソフトやプラットフォームに移行した。この先、あらゆるモノがインターネットと繋がるIoT(Internet of Things)の時代を迎え、冷蔵庫や洗濯機といった「シロモノ」も含めた家電に留まらず、自動運転する車、省エネする家など、人工知能の応用なども拡がって、すべてがインテリジェント化していく。

二つ目は作り方が変わったこと。日本の製造業は自前主義の垂直統合型のスタイルで世界最高性能・最高品質の工業製品を生み出してきたが、家電製品は今や水平分業型が主流となった。アップルやグーグルが開発したソフトや製品仕様に基づいて、アジアのEMSが量産するという役割分担の構図が定着した。

三つ目は、「ムーアの法則」やデジタル化による過当競争で製品のコモディティ化が進み、ライフサイクルが極端に短くなったこと。デジタル家電は耐久財ではなく、消耗財の位置付けとなり、品質の高さよりも新製品投入の頻度が決め手となった。携帯市場でも格安携帯が普及し、中国の小米(シャオミ)などの新興ブランドが一気に台頭する時代だ。

四つ目は、スマホやSNSの浸透で消費行動が様変わりしたこと。従来のマーケティング手法や広告宣伝手法が通用しにくくなり、口コミや知り合いの推薦などが消費行動に大きな影響を与えるようになった。

また、企業は、自社商品や自社に対するネガティブな情報の処理を甘くみると、仮に自分たちに重篤な落ち度がなくても、たちどころに悪い噂が広まってブラック企業のレッテルを貼られるなど、消費者と企業の力関係も様変わりした。

次に、日本企業の内的要因としては、前述のような外部環境の変化に対して、企業体質や経営スタイルがいまだに「ビフォー・インターネット」のまま、というところが多く、変化に先行することも、すばやく追随して新たな勝ちパターンを生み出すこともできていない。

一般的に、日本企業は稟議などの仕組みで意思決定に時間がかかりすぎるところが多い。「即断・即決・即実行」の「リアルタイム経営」の実現を急ぐ必要がある。

そのためには、社内環境をクラウドに移行して情報の共有性を高めるだけでなく、組織の縦割りや階層を排してフラット化を進め、権限をできるだけ現場に移譲して承認プロセスを簡略化するなどの企業改革が必要だ。

また、IoTの本格化に伴い、従来のカテゴリに基づいた縦割りの意味はなくなる。車や家やコミュニティなど、さらに大きな生活インフラや、新たな消費行動との緊密な関連性の中で、家電各商品や事業を位置付け直していかねばならなくなる。

ビッグデータをすばやく収集・分析・活用する観点からも、従来型の組織の縦割りや階層は障害だ。できるだけオープンでフラットな組織やマネジメントの仕組み作りが急務だが、企業改革は遅々として進んでいない。

元気な新興勢力に古参エンジニアの存在

一方、対照的に、ハイアールアジア(HA)のような新興勢力は元気だ。HAは次々と奇抜なシロモノ家電の商品化を発表している。しかし、その裏には、今は亡き旧三洋電機の技術者たちの活躍がある。

廃業の辛酸を散々に舐めた旧三洋の古参エンジニアたちが、屈辱の経験をバネに、「まずは作ってみよう」を合言葉として、立ちはだかる様々な難題を乗り越え、従来の技術常識や商品常識を打ち破る新商品を次々と製品化しているのだ。オーナーや経営者が変われば現場が息を吹き返す事例ともいえる。

たとえば、手のひらサイズの洗濯機「コトン」。携帯もできる「シミ抜き」だが、中国では丸洗いせずにシミや汚れだけを落として何日か同じ服を着続ける習慣があることがヒントになった。

ハンディ洗濯機COTON(YouTube「AQUA(アクア) Channel」より

三洋時代から洗濯機を手掛けてきた日本チームが機能やデザインにこだわってスピード開発した。単なる「シミ抜きデバイス」ではなく、「世界最小の洗濯機」と銘打ったマーケティングセンスも優れており、昨年、発売と同時にヒット商品となった。

その他、映画スター・ウォーズに登場するロボット「R2D2」型の冷蔵庫を発売したり、洗浄の様子が見えるスケルトンの洗濯機や液晶ディスプレイ付き冷蔵庫「DIGI」などを発表したりしている。

予定より発売は遅れているようだが、DIGIには、上下の扉にアンドロイド搭載の液晶ディスプレイが設置されており、インターネットで食材を購入したり、家族間でメッセージを交換したりと、さまざまなサービスが利用できる。

この冷蔵庫も、旧三洋で家庭用冷蔵庫を手掛けてきた日本チームが開発している。商品コンセプトは、「ディスプレイ付き冷蔵庫」ではなく、「冷蔵庫付きディスプレイ」だそうだ。「冷蔵庫は冷やすだけ、という役割を終える」というHAアジア伊藤嘉明社長のコメントが新鮮に響く。

大きく俯瞰し、チャレンジ精神や遊び心を取り戻せ

日本発の家電ベンチャーにも、バルミューダのように元気な会社がある。二枚羽の扇風機や、こだわりのトースターなどを商品化してヒットさせており、チャレンジ精神に根差したやんちゃで元気なエネルギーを感じる。

もちろん、大手も前述のようなさまざまな問題を抱えながらも、変わろうともがき苦しんでいる。たとえば、ソニーでは、「First Flight」というクラウドファンディングとECを統合したようなサイトを立ち上げ、消費者も巻き込んだオープンな商品開発スタイルの構築に挑戦している。

その仕組みを使い、自分専用にカスタマイズできるリモコン「HUIS REMOTE CONTROLLER」の商品化を進めたり、遊び心満載の電子ブロック「MESH」や、ボタン操作で文字盤とベルトの柄を変えることが出来る「FES Watch」などを販売している。

古い閉鎖的な商品化プロセスでは、画期的なアイデアが社内の無理解な人たちによって潰されるリスクが常に付きまとうが、早い段階からユーザーの反応や要望を確認でき、支援者を募ることができるオープンな新商品開発スタイルは、まさに時代に即したものといえよう。

また、パナソニックでは、2012年1月に子会社であったパナソニック電工を本体に吸収合併した。このことは、今後のスマートホーム市場の拡大に備えて無用な縦割りを解消した事例として評価できる。

日本の家電産業を復活させることは容易ではないだろう。既存企業の存続を前提とするよりも、業界全体を広く見渡した上での本格的な再編のアプローチは不可避といえる。

そのときには、個々の企業が抱えてきた古い体質を転換させて、「リアルタイム経営」を実現する新たな経営スタイルの確立を目指す必要がある。

そして、「家電」を文字通り、「家の電気製品」と解釈するならば、今後は「家のスマート化」や「家のインテリジェント化」という流れの中で家電を大きく捉え直し、新たな製品や事業を創出していく戦略や取り組みが求められる。

さらにいえば、もはや「家電」「クロモノ」「シロモノ」といったくくりの意味もなくなっている。HAやバルミューダのように、従来の枠や常識を超えた新家電やこだわり家電を生み出すチャレンジ精神や遊び心を取り戻さねばならない。

現状のすべてを俯瞰し、未来を見据えた視点で、今のピンチがチャンスに転換することに期待したい。

辻野晃一郎(つじの・こういちろう)
1957年福岡県生まれ。アレックス(株)代表取締役社長兼CEO、元グーグル日本法人代表取締役社長。慶應義塾大学大学院工学研究科修了、カリフォルニア工科大学大学院電気工学科修了。ソニーでVAIO、デジタルTV、ホームビデオ、パーソナルオーディオなどの事業責任者やカンパニープレジデントを歴任したのち、2006年3月に退社。翌年グーグルに入社し、その後、日本法人社長に就任。10年4月に退社後、アレックスを創業。