企業・経営 週刊現代
巨象「三菱重工」が東芝みたいになってきた〜1年で営業利益が半分に
問題は飛ばないジェット機以外にも
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MRJだけではなく、大型客船事業の現場も厳しい。'11年に海外クルーズ会社から約1000億円で2隻受注したものの、設計・仕様変更が度重なり、ついには受注額の2倍以上(2500億円規模)の特別損失を計上する羽目になった。

「10年以上も大型客船の建造から遠ざかっていたため、いざ建造を始めたら能力不足が次々に露呈した。たとえば10年の間にデジタル化が進んだことで無線通信ワイファイを全室完備しなければいけなかったが、そんな初歩的な作業からして手こずる始末。

また、大型客船は『海の上のホテル』と言われ、船上にプール、スケートリンクなどを作るが、ノウハウがないため基本設計段階で発注側から相次ぐやり直しを命じられた。しかも、納期を守ろうとするあまり、基本設計が固まらないうちから材料調達などを進めた結果、設計仕様の変更後に再び調達先変更をしなければいけない悪循環にもはまった」(ライバル社幹部)

造船事業をめぐっては、商船三井に引き渡した貨物船が、インド洋を航海中に真っ二つに破断する信じられない沈没事故まで起きている。

一事が万事この調子で、原子力発電事業ではアメリカで建設された原発の蒸気発生器を納入したが、その配管が破損して水漏れが発生して廃炉になっている。

三菱Photo by iStock

こうした事態の背景として指摘されるのが、経営陣による「見切り発車」――。

同社の内情に詳しい金融機関幹部が言う。

「佃和夫現相談役が社長時代にMRJの事業化を決定した際、幹部の間でもハイリスクだとする声があった。

しかし、航空機部門で新興国勢が台頭してきたことへの危機感があり、このタイミングしかないと事業化にえいやっと踏み切った経緯がある。大型客船事業を受注したのは大宮英明現会長が社長の時代で、実はその直前の数年間、客船の大型商談で連続して受注に失敗していた。

結果、受注優先に走り、最新の大型客船建造ノウハウの不足を認識しながら、過去の経験で乗りきれると楽観して突き進んだ」

手掛ける製品が重厚長大なだけに、失敗した時の損失もその分巨額になることはわかっていたはずなのに、焦りから甘い経営判断に傾いた……。

佃氏は本誌の取材に「もう経営から離れた身。現経営陣は一生懸命にやっているし、彼らに任している」と語るが、負の遺産を背負わされた現社長の宮永俊一氏からすればたまったものではない。

日立との泥沼裁判

一方、当の宮永社長自身も「'18年3月期に売上高5兆円を目指す」とぶち上げて改革路線を突き進んでいるが、「その急激な改革に現場がついていけていない」と三菱重工現役社員は語る。

「宮永社長は、『GEなどの海外勢と伍して生き残るには売上高5兆円が必要だ』と社員の尻を叩いています。が、もともとうちは重工業なので一つの仕事を成すのに時間がかかる社風。急にスピード感を求められても、『そう簡単にはできない』『勝手なことばっかり言いやがって』というのが現場の本音です。

宮永社長は各セクターが強い権限を持つ従来の縦割り組織を破壊しようと、門外漢を畑違いのセクターに配置する異例人事や、セクターが持つ機能を本社に戻すなどの『聖域なき改革』も断行しているが、これが現場のモチベーションを下げている面も否めない。稼いでいる部門の利益が、MRJなど赤字部門に投じられるのも、稼ぎ頭のセクターの社員からするとおもしろくない」