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社会保障・雇用・労働 企業・経営
会社を成長させるには、「総合職」を廃止せよ
働き方改革は、そこからはじまる

半年間、委員を務めさせていただいた経済産業省「競争戦略としてのダイバーシティ経営(ダイバーシティ2.0)の在り方に関する検討会」が終わり、報告書が提出された。

もともとこの会議は、女性活躍推進法後の企業のダイバーシティ推進について、「形式的に数値目標を達成することなどに終始して、結局競争戦略につながらなければ意味がない」という経産省サイドの問題意識ではじまった。

競争戦略として企業の成長につながる実質的なダイバーシティ2.0に進めるにはどうしたらいいのかということで、先進企業のベストプラクティスをもとに「7つのアクションプラン」が整理されている。

(1)経営戦略への組み込み
経営トップが、ダイバーシティが経営戦略に不可欠であること(ダイバーシティ・ポリシー)を明確にし、KPI・ロードマップを策定するとともに、自らの責任で取組をリードする。
(2)推進体制の構築
ダイバーシティの取組を全社的・継続的に進めるために、推進体制を構築し、経営トップが実行に 責任を持つ。

(3)ガバナンスの改革
構成員の多様性の確保により取締役会の監督機能を高め、取締役会がダイバーシティ経営の 取組を適切に監督する。

(4)全社的な環境・ルールの整備
属性に関わらず活躍できる人事制度の見直し、働き方改革を実行する。

(5)管理職の行動・意識改革
従業員の多様性を活かせるマネージャーを育成する。

(6)従業員の行動・意識改革
多様なキャリアパスを構築し、従業員一人ひとりが自律的に行動できるよう、キャリアオーナーシップ を育成する。

(7)労働市場・資本市場への情報開示と対話
一貫した人材戦略を策定・実行し、その内容・成果を効果的に労働市場に発信する。 投資家に対して、企業価値向上に繋がるダイバーシティの方針・取組を適切な媒体を通じ積極的 に発信し、対話を行う。

アクションプランは現時点で強制力もなければ、すぐに企業が使えるノウハウ集という形にもなっていない。ただ、この会議は経営者・人事担当役員など企業サイドと、投資家・ガバナンス専門家などの投資関係者が一堂に会したことに意義があったと思う。

ダイバーシティのない企業のリスク

会議の中では、ダイバーシティを本気で進めるには「トップダウンで力づくで既得権益を奪っていく必要がある」といったトップの覚悟を求める発言と、その必要性を裏付けるかのように投資家側から「CSR報告書のようなものではなく、アニュアルレポートや中期経営計画などトップがコミットしていると分かるよう、あらゆるIR資料に方針を書くべき」という声が出た。なぜダイバーシティが投資家にとっても重要なのか。

1つは、よく指摘される理由で、ダイバーシティ&インクルージョンが「イノベーション」につながるとされるためだ。多様な経験、能力、視点のある人が集まることが企業のパフォーマンスを上げるという研究や調査があり、投資家もアップサイドを狙いたいわけだ。

2つ目が、ガバナンスを効かせるためという理由だ。背景として、海外投資家の間でも、リーマンショックをきっかけに取締役会の女性比率など「ダイバーシティ」が強く意識されるようになったという。

リーマンショックの際、私も証券部記者として海の向こうから押し寄せる資本市場の混乱を目の当たりにしたが、どうして誰もリスクを指摘できなかったのかということが当然議論の遡上に上がる。

その中で、均質な人材の意思決定で突き進んでおり、多様性がない企業はガバナンスが効きづらいという認識が広まっていったようだ。また、多様性があっても「反対意見を言う」「人と違う行動をする」といった行動に「心理的な安全」(Psychological Safety)を感じられないような「インクルージョン」のない組織は、存続性や成長性においてリスクがあるということになる。