大塚英樹の「成功するトップの絶対条件」=4
茂木友三郎(キッコーマン名誉会長)
改革には、「三現」の体感

危機をチャンスに変えた好調企業のトップたちは、どこが違うのか? なぜ、このトップたちは、会社を成功させ続けることができるのか? 500人以上の経営トップに密着したジャーナリスト・大塚英樹氏の近著『「使命感」が人を動かす 成功するトップの絶対条件』で明かされた、11人のトップそれぞれの「答え」とは何か? 短期連載の第4回はキッコーマンの茂木友三郎名誉会長に学ぼう。

現場・現物・現実の「三現」を体感

 改革をリードする経営者に共通するのは、その企業の事業についての現場感覚があること、事業に精通していることである。

 社長が現場の実態を体感できていることほど、企業経営に重要なことはない。トップとして鋭角的な意思決定を行うには、現場に自ら頻繁に足を運び、現場の生情報を肌で感じ取り、意思決定を行うことが不可欠である。

茂木友三郎(もぎ・ゆうざぶろう) キッコーマン名誉会長。1935年、千葉県野田市生まれ。慶應義塾大学法学部卒業 後の1958年、野田?油(現キッコー マン)に入社。1961年、コロンビア大学経営大学院経営学修士課程修了(MBA取得)。海外事業部長などを経て、1995年、キッコーマン代表取締役社 長 CEOに就任。2004年、代表取締役会長 CEO。2011年より取締役名誉会長 取締役会議長となる。photo 鬼怒川毅(『フライデー』掲載)

 その点、茂木は、社長就任(1995年)前から現場・現物・現実の「三現」を体感している。

 トップが現場と商品の特性、その需要の実態などを体感できているからこそ、米国進出を成功に導き、また、「たれ」「つゆ」など新規事業を軌道に乗せることができたと言える。

 とりわけ米国進出は、茂木が断固たる実行の大切さを主張し、自ら率先垂範して、その舞台づくりを行ってきた。

 工場進出に当たり、まず米国人の経営コンサルタントを雇う。コロンビア大経営大学院時代のクラスメートだ。彼の助言を得ながら建設候補地を絞り、立地条件、優遇措置等を比較、検討して最終的にウィスコンシン州ウォルワースに決めた。

「生産規模年9000キロリットル、投資額40億円」も、茂木が米国プロジェクトの実務リーダーとして集めたデータをもとに、需要を予測し原価計算をした数字だ。

 それだけではない。法律事務を地元の法律事務所に依頼したのも、工場建設に反対する住民の説得に当たったのも、茂木自身であった。

 前述のように、茂木は農家を戸別に訪問したり、公聴会や町議会に積極的に出向いたりして、説得を続けた。

 理解が得られたのは茂木の情熱に加え、明るく、篤実な人柄が住民に好感を与えたからだ。