田原総一朗のニッポン大改革

田原総一朗×植木義晴(JAL代表取締役社長)【第2回】
「採算を意識することで、社員一人ひとりの意識の根底の部分が変わってきている」

2014年04月10日(木) 田原総一朗
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[左]植木義晴さん(JAL代表取締役社長)、[右]田原総一朗さん(ジャーナリスト)

【第1回】はこちらをご覧ください。

自分たちで会社を守らなければ誰も守ってくれない

田原: 京セラの稲盛和夫さんが再建のためにトップになって、彼はまず社員に向かって何をしたんですか?

植木: 難しい質問ですね。先ほど言いかけましたが、やっぱり大きくやったことは構造改革と意識改革の二つだと思います。

田原: 構造改革っていうのは、つまりリストラですよね?

植木: そうです。当時は更生会社でしたから、裁判所から任命された管財人がいました。もちろん私たちも全て協力しました。

構造改革は、一時的に構造を改革するだけであって、そのなかに「魂」が入らなければ、元の木阿弥に戻ると私は思っています。この構造改革の部分にも稲盛さんには力を発揮していただきましたけれども、むしろそれよりも大きかったのは、やっぱり意識改革の部分です。

田原: 僕は実は稲盛さんのことを30代の頃からよく知っているんですよ。彼のいちばん得意な言葉は「世の中に失敗はない。失敗とはチャンレンジを忘れることだ」と。

植木: 「成功するまでやめなければ失敗ではない」ということですね。

田原: 相当キツいと思うんです。抵抗はなかったですか?

植木: 稲盛名誉会長は私たちにフィロソフィーの重要性を教えてくれました。破綻当初から「君たち、この会社には高学歴のインテリが揃っているだろう。こういうところがいちばん私の経営フィロソフィーを吸収しにくい集団なんだ」とおっしゃっていたし、僕もその通りだと思っていました。

ただ、稲盛さんも「どうしてこんなに短期間にみんなのなかに広がっていったのかね」と驚いていました。でもそれは、経営破綻したからだと思います。

田原: 意識改革というと、どういう意識からどういう意識に変わったんですか?

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