大塚英樹が日本を代表する企業経営者に聞く「3・11」と「未来の稼ぎ方」
vol.2 上田準二(ファミリーマート社長)

 大塚英樹著『ミッション---トップ16人が語る「3・11」と「未来の稼ぎ方」』より抜粋

---大塚 ズバリお伺いします。上田さんにとって3・11とは何でしょうか。

上田準二(うえだ・じゅんじ) 1946年秋田県出身。山形大学文理学部卒業後、'70年伊藤忠商事入社。畜産部長、プリマハム取締役などを経て2000年、顧問としてファミリーマート入社、'02年現職に。'10年3月にはam/pmを合併、首都圏最大の店舗数に押し上げるなど辣腕を発揮する。

上田 コンビニエンスストア経営で一番大切なものは、やはり加盟店であることを、強く再認識させてくれました。つまり、お客様と接する加盟店こそ、コンビニの最大の財産であると。常日頃、そう確信していましたが、震災を体験して、「加盟店があって初めてお客様へのモノやサービスの提供が実現できるんだ」という思いが強くなりましたね。われわれにとって、お店が全半壊する、津波で流されるなどということは本来あってはならないことなのです。

---大塚 お店が大切であるのは理解できますが、もっと大事なのは本部の戦略ではないでしょうか。

上田 確かに企業には、戦略、戦術が必要です。しかし、情報化時代の今、戦略や戦術はどの企業もさほど変わりません。違うのは現場の戦闘力です。コンビニエンスストアの場合は、お客様を店に呼び込み、売り上げに繋げる闘志と実戦力です。この一人ひとりの戦闘力の差が、競争力の差になって表れる。社長になって9年間、この戦闘力をどう高めていくか、現場と一緒に考えてきました。

---大塚 本部の役割は現場の戦闘力を高める環境づくり?

上田 そうです。さらに言うと、お客様に支持されるコンビニチェーンになるためには、加盟店のモチベーション(動機付け)の高揚が必須条件です。サービス、クオリティ、クリンネスの3つを追求しなくてはなりません。われわれがいままで加盟店とのコミュニケーションの緊密化を図ってきたのはそのためです。

---大塚 震災で犠牲になられた加盟店のオーナーは?

上田 いません。被災地域のお店のオーナーは全員無事でした。

 実は、3月11日の地震発生時、ファミリーマートは仙台市内のホテルで、東北6県プラス新潟県の650店の全加盟者が出席する「2011年度政策発表会」を催していたんです。

著者:大塚 英樹
『ミッション---トップ16人が語る「3・11」と「未来の稼ぎ方」』
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 私の政策発表が終わって表彰式に入り、5~6人の方が登壇したとたん、雛壇がミシミシと音を立て始めた。そのうち揺れが大きくなる。壇上から会場を見渡すと、もうパニックになっている。着席していた人は机の下に潜り、あちこちで女性の悲鳴が上がる。壁にかかっている大きな絵画も、天井のシャンデリアも音を立てながら激しく揺れている。

 私は、まるで映画のパニックシーンを見ているような錯覚に陥りました。社員に促されて床に下りた瞬間、もう立っていられない。自然とひざが床に着く。初めて経験する大地震でした。

 揺れが収まると、出席者は全員、ホテル関係者の迅速な誘導で避難所になっている駐車場へ避難しました。

 幸いだったのは、出席していた650名の加盟者は全員無事で、一人のけが人も出さずに済んだことでした。

---大塚 新幹線など交通機関も被災し、動かなかった。みんな無事に帰られたんですか。

上田 私が心を砕いたのは出席者全員を帰宅させることでした。車の人は車で、バスで来た人たちは待機していたバスで帰りました。

 ところが、おっしゃるように新幹線が動かない。そのために新幹線で来られた青森、秋田の人たちは帰れなくなった。社員全員で、手分けして、駅やバスターミナルへ行って交通機関を当たりましたが、どこも動いていない。思案しているうちに、運よく、青森の観光バスが仙台に到着した。それをチャーターして秋田、青森へ送りました。

---大塚 当時、ファミリーマート本社の災害対策本部ではどういう指示を出したのですか。

上田 私は3月11日の午後4時ごろ、ワゴン車で仙台を出ました。東京・池袋の本部に着いたのは、翌12日の夜でした。24時間以上かかりました。途中で、福島市の配送センターと中食・米飯工場が一体化した「総合センター」に寄りました。建物の外観はなんともないのですが、建物内は水道、ガス、電気がやられていました。この惨状を見て、東北地方の他の3ヵ所(盛岡、仙台、山形)の総合センターも被害を受けているに違いない。工場がこの状況では商品が作れない。たとえ商品が作れたとしても、物流が機能しない。これは大変だと、危機感を持ちました。

 そのとき、私が最も強く訴えたのは、「加盟店を守る」ということでした。

 ファミリーマートの店舗、チェーン機能、インフラ機能を動かしているのは誰か---。それは加盟店に他ならない。したがって、加盟店への生活支援を全面的に行う。閉鎖している店は一日でも早く補修工事を行い、店を開けてもらう。避難所に避難されている加盟者のご家族には生活物資支援を行う。同時にメンタルケアも実施するなど、被災された加盟店に対しては考えられるありとあらゆる支援を行っていく。それにかかるコストは上限を設けない---。そう私は言いました。

---大塚 「加盟店は大事だ」。この思いは各社とも同じではないですか。

上田 いや、どうでしょう。震災発生当時の各社の動きを見ていると、企業体質を象徴するようなことをやられている。

 他社はいろんな派手なことをやっているのに、ファミリーマートはいったい何をやっているのかと、社外の方から言われたりしました。しかし、私は、「加盟店が大事だ。お店の復旧活動に全力投球し、一刻も早く店を正常な状態に戻すことを最優先にする」と言い続けたんです。

---大塚 図らずとも各社の特色が出たということですか。

上田 出ましたね。われわれはひたすら加盟店を守ってきたわけです。加盟店は5年、10年、20年と続く事業パートナーですから、その加盟店を守ることに経営資源を集中させることにしたわけです。

---大塚 では、ファミリーマートは加盟店への支援対策の面でも、他社との差別化を図られた・・・。

上田 と思います。全半壊した加盟店には、被災した数日後、一律100万円のお見舞金を支給しました。また、被災地域の社員222名には、ただちに一人5万円を支給しました。避難所では、熟睡できない、お風呂にも入れないなど心身ともに大変な負荷がかかっていましたからね。

 また、労働組合が被災地域の社員・仲間を支援しようと募金をやりました。これが約800万円ぐらいになっていました。

---大塚 しかし、それだけの支援では全半壊の店は再建できなかったでしょう。

上田 無理です。そこで私は収入保証をしますと宣言し、実行したんです。

 加盟店の営業総収入が一定水準にいかない場合は、その差額分を補填するという最低保証制度があるわけですが、それを拡大解釈して運用しようということです。

 通常、年度末に営業総収入を計算し、結果的に一定額を超えていれば、加盟店が本部に補填してもらった分を一部返還するケースもあるわけですが、被災した店舗に関しては、仮に年度末時点で一定額を超えていても、3月、4月に補填した分を本部に戻す必要はないという対応をしたのです。

---大塚 加盟店のモチベーションは高まったでしょう。

上田 それだけではありません。福島第一原発事故で、避難されたお店の加盟者ご夫婦を山形県の「上山温泉」に、本部負担で避難逗留していただきました。避難所での生活は精神的に参ってしまう。ゆっくり保養し、元気を出してもらいたいと思ったわけです。

 皆さんは喜ばれました。お呼びしたのは8店舗のご夫婦でしたが、実際に行かれたのは130名を超えました。親族の方々や店舗スタッフなどもくっついていかれた。加盟店支援に上限を設けないと言った以上、もう一切合切この際本部負担でOKです、と・・・(笑)。

 私はその後の4月下旬、被災地域の加盟店を回り、「いろいろご迷惑をかけました。早く復旧して元通りになって、また、一緒にやりましょう」と、謝罪と励ましに行きました。福島へ行くと、わざわざ私に挨拶するために上山温泉から戻って来たという加盟者が、「私、ファミリーマートに加盟して本当に良かった。こんなときに、夫婦そろって温泉で長期間、保養させていただきました。こんなことはもう一生ないでしょう。おかげで、元気が出ました。今後、がんばりますから社長もがんばってくださいよ」と、逆に励まされました(笑)。

---大塚 震災をどう捉えるか。経営者の中には、改革を行うチャンスだと捉えている人もいます。

『ミッション---トップ16人が語る「3・11」と「未来の稼ぎ方」』
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上田 私も変革のチャンスだと思っています。

 一つは商品の調達先の分散化です。この夏、メーカーは各社とも節電を余儀なくされ、いくら復旧したといえども、商品アイテム数はまだ以前の数に戻っていませんでした。その中で、不足する商品は何か。猛暑が来たら清涼飲料水、ビールといった商品が不足するのではないか。調達先を今までのように日本の大手4社だけに集中していたらまた商品の奪い合いになる。だから調達先を多様化しようということです。

 その点、ファミリーマートは調達拠点が中国、韓国、台湾、アメリカにあります。各国ともインフラを持っています。たとえば、中国には上海ファミリーマートの大規模工場がある。取引先メーカーもあります。そういった工場で共通の商品を作っておく。そうすれば、日本にも輸入でき、商品の相互乗り入れもできる。これはまさしく、調達先の分散化に繋がると思います。

---大塚 ある地域で収穫した食材をその地域内で消費する「地産地消」のマーケティングが持てはやされています。

上田 われわれはとっくにそれを実践しています。社長就任1年目、商品開発は、ジェネレーション(世代)、リージョナル(地域)、プライス(価格)の3つのマーケティングを基軸にすると宣言しました。コンビニは若者層中心といわれるけれども、これからの時代は少子高齢化が進み、変わってくる。若者中心じゃダメだ、シニア世代にも通用する商品、サービスを提供していく必要がある。また、地域特性を出す。今まで池袋で開発された全国統一の商品を出してきたが、地域の食材を使った、地域の味覚に合った食品を提供する。プライスも、地域ごとに変わる。

---大塚 スーパーなどは、メーカーに大量発注するバイイングパワー(購買力)を駆使して低価格を実現してきました。

上田 大量に発注してコストを下げる。昨今見ていたら、量をある一定規模以上に確保しなければいけないということで、逆にコスト高になっている面があります。

 その地域地域の生産者、メーカーを使うことによって得られるメリットが大きい。工場内での在庫、原材料倉庫での在庫、輸送距離を考えると、地域の生産者をもっと活用すべきだと思います。ファミリーマートの中食は、45%の商品が地域の食材を使った、地域の開発商品となっています。

---大塚 ところで、上田さんは、運営効率を追求した「総合センター」のあり方を見直すとおっしゃっています。

上田 これは真剣に検討しなければなりません。かつては数十店規模を対象にした配送センターの「サテライトセンター」というのが随所にありました。それを整理し、総合センター化したわけです。

 新地域の出店となると、100店規模を対象とした物流・工場ではコストが合いません。そこで、数百店規模を対象にした「総合センター」と40~50店規模対象の「サテライトセンター」の間に、スルーセンター(中継センター)を設けてやってきました。

 今後は、総合センター間に、スルーセンター、サテライトセンターをたくさん設ける必要がある。そうすれば被災時など有事の際に、臨機応変に対応することが可能になると思います。現在、ファミリーマートのセンターは、全国に大小併せて89ヵ所あります。

 日本の製造業は、グローバリゼーションへの対応策として、生産体制も、サプライチェーンも、一極集中による効率化を推進してきましたが、震災を契機に各社とも一斉に見直ししているようです。われわれもそうしたメーカーさんの動きを参考にしたいと思います。

シニア層とアジアにまだまだ市場はある

---大塚 今後、コンビニマーケットはどのように変わりますか。

上田 今後、高齢化が進み、団塊の世代を中心にシニア世代の人口が増えます。そのシニア層をもっと呼び込むことができれば、新たな市場を創出できる。

 また、少子化で単身世帯や老夫婦だけの世帯数が急増していることもチャンスです。この方々はスーパーの「たまご1パック100円」とか「カップヌードル5個500円」というチラシを見て、週末に車で買い出しに行っても食べ切れない。ガソリン代、買い物や料理に費やす時間を考えると、歩いていける近くのコンビニで、欲しい商品を、欲しい時間帯に、欲しい量だけ買ったほうが、手っ取り早く、安くておいしいものが食べられます。

 そんな傾向に震災が拍車をかけていると思います。震災をきっかけに、お客様はブランド高額商品が売り物の百貨店や、安さが売り物のスーパーよりも、欲しい商品を、欲しい時間帯に、欲しい量だけ買えるコンビニで買い物する傾向が強まってきています。

 今、一番鮮度のいい物を、近くのコンビニで買えるのです。たとえば、ファミリーマートで高品質のお弁当を500円で出したとします。車や電車に乗っていけば、量販店で298円の鶏弁当が買える。単身者や老夫婦はどうするか。自宅から目と鼻の先にあるコンビニで買うでしょう。そして余った時間をほかのことに費やしたいと思うでしょう。

---大塚 その傾向が強まっているとすれば3・11後も業績はいい?

上田 3・11後の業績はずっといいです。われわれは全国を22ディストリクト(地域)に分けています。その中で、青森、秋田、岩手、宮城県を管轄する東北第1ディストリクトが1位、山形、新潟、福島県を管轄する東北第2ディストリクトが2位になっています。東北地方が1、2位を独占しているのです。この地域の売上高は、被災後のほうが被災前に比べ約2割ぐらい上がっています。

 理由は、被災地へ行けばわかります。中食を買うために、わざわざ車でショッピングセンターや量販店に行かない。歩いて行ける便利なコンビニで買う。

---大塚 放射性物質による食品の汚染が問題になっています。ファミリーマートは、放射線量を商品ごとに明示されているのですか。

上田 食品の安心安全は絶対確保しなければいけません。現在、放射能汚染商品として国や自治体が出荷制限しているような商品は使いません。放射性物質が検出されていない、安心だといわれている食材を当然使わなければいけません。現在、放射能の検査は検査機関に委託していますが、これからはわれわれ独自に検査していかなければいけないと思います。

 厚労省の衛生基準よりも、当社の自主管理基準のほうがずっと厳しい。放射能に関しても、新たな基準を早急に作りたいと思います。

---大塚 福島原発事故の影響で、世界的に世論は"脱原発"で高まっています。

上田 エネルギー政策の中で、即全原発やめてしまえという議論が本当に正しいのかどうか。風力発電、太陽光発電など自然エネルギーは、コストがきわめて高い。一方、火力発電は石油の供給量が年々減少する傾向にありますから、価格は上がっていく。そうなると、電力を必要とする製造業は高コストとなり、それでやっていけるかどうかですね。日本ではやっていけないとなると海外へ移転する。製造業が海外へ移転すると、日本の経済は急速に縮小し、1億3000万人もの国民生活を賄えなくなります。

 製造業の海外移転に伴い、開発者などの人材の流出が起こります。そうなると、今後50年先、100年先に、科学技術力、開発力を持った卓越した人材が日本で育つかどうか。はなはだ疑問ですね。

---大塚 このままエネルギー不足状態が続くと、日本の代名詞「モノづくり大国」を返上せざるを得ない。

上田 私は、将来的に原発依存度を下げて行く方向に向かうべきでしょうが、現状の規模の原発は当面必要だと思います。今回の震災で、私たちはものすごく学習したわけです。震度7~8が来たときに耐えられる設計とは何か。また、巨大な津波対策は何か。それらが今回の原発事故の調査分析によって明らかになります。

---大塚 ところで、加盟店のモチベーションを高めるには、加盟店を大事にするというほかに何かよい仕組みはあるのですか。

上田 震災で、うちの強さが実証されたのは、本部社員と加盟店との連帯感であり、社員間の連帯感でした。人と人のつながりの強さですね。

 本部社員による応援隊は、延べ1300人に達している。3人一組で被災地へ入り、加盟店のお店の瓦礫の撤去や清掃、それに商品の並べ替えを手伝う。ときには、レジに立って接客する。これは私が命令しなくても、みんな自発的に動きました。社員と加盟店との日ごろの一体化が、成果となって表れたのです。

---大塚 強い連帯感はどうやって育まれたのですか。

上田 「ファミリーマートらしさ推進活動」の成果だと思います。自分らしさとは何か。ファミリーマートらしさとは何か。加盟店にも、らしさ推進活動を進めていますが、その成果が表れたと思っています。

 らしさ推進活動はこんなことをやっています。たとえば、お店がお客様に感謝されたこと、喜ばれた事例はすべて社内のイントラネットや小冊子で発表しています。迷子の子供を家まで連れて行ったとか、ストーカーに追われていた女性を事務所に匿ってあげたとか、さまざまな事例が出てきました。これらをいろいろな機会に表彰しています。これを見た加盟店は、自分もやってみようと思います。

 「推進活動」にマニュアルはありません。答えもありません。自ら感じ、気づき、動く活動です。この活動で社員のモチベーションは高まっています。また、コミュニケーションも良くなり、部門間の壁も低くなりました。

 自発的な運動だから、モチベーションは上がる。上から指示された活動では「やらされ感」があり、モチベーションは上がりません。

 加盟店ビジネスですから、加盟店自身はどうあるべきか。どういう希望を持ってお店を経営するのか。どういう点に楽しみを見出すのか。加盟店同士が自由に語り合うのです。われわれ本部の役割はそういう場と環境を作ることです。

(以下略)

大塚英樹(おおつか・ひでき)
1950年兵庫県生まれ。テレビディレクター、ニューヨークの雑誌のスタッフライターを経て、独立。政策シンクタンク「HDKアソシエイツ」を設立。以来、新聞、週刊誌、月刊誌で精力的に執筆活動を行う。国際経済を中心に、政治・社会問題などの分野で幅広く活躍。特にこれまで五百数十人の経営者にインタビューし、『幸運思考』『流通王---中内功とは何者だったのか』『「距離感」が人を動かす』『社長は知っている』『柳井正 未来の歩き方』『「感動に不況はない』(以上、講談社)など、多数の著書がある。
 

著者:大塚 英樹
『ミッション---トップ16人が語る「3・11」と「未来の稼ぎ方」』
(講談社刊、税込み1,680円)
ユニクロ、日産、リコー、パナソニック、ファミリーマート・・・有名企業トップが語る東日本大震災と今後の展望。3・11という日本の窮地をいかに世界で稼ぐチャンスに変えていくか?

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