痛手は徐々に現れる
シリコンバレーを揺るがす
ジョブスなきアップルのこれから

アップルのスティーブ・ジョブス氏がCEO(Steve Jobs、最高経営責任者)を辞任した〔PHOTO〕gettyimages

 米国時間8月24日、アップルのスティーブ・ジョブス氏がCEO(Steve Jobs、最高経営責任者)を辞任した。後任にはティム・クック(Tim Cook)氏がCOO(最高実務責任者)から昇格した。トップ交代は、ジョブス氏辞任発表とともに即日おこなわれた。

 米国のメディアは連日、ジョブス氏の輝かしい経歴を綴るニュースを流している。しかし、賛美の嵐は来週になれば冷める。そしてアップルの試練が始まる。シリコンバレーの歴史に残る大経営者を失った痛手は、徐々に訪れるはずだ。

アップルという会社の特異性

 そもそもアップルとは、どのような会社だろうか。様々な意見があると思うが、筆者は次のような点に注目してきた。

1)新市場創造による先行者利益の重視
2)古典的な商法を重視する
3)一極集中の経営体制

 1990年代までのアップルはコンピュータ・メーカーだった。当時、マイクロソフトとともに、「ホワイトカラーのプロダクティビティー(個人生産性向上)市場」で成長した。しかし、現在のアップルはちがう。主戦場は家庭であり、家電メーカーである。もちろん、ありふれた家電メーカーではない。

 iPodからiPadにいたるまで、アップルは家電分野にパソコン技術を展開し『生活を楽しむ新市場』を目指してきた。これはスティーブ・ジョブス氏の"ビジョン"そのものと言える。娯楽情報家電という新市場を生みだし、同社は先行者利益を謳歌してきた。

 しかし、その商法は実に古典的だ。サムスンやソニー、パナソニックなどの大手家電メーカーと比べると良く分かるが、その製品アイテムは非常に少なく、徹底的な大量生産・大量販売を追求している。ハイテク分野は一般に「少量多品種市場」と言われるが、この言葉はアップルに無縁だ。

 また、徹底した減量経営をおこなっている。同社は世界屈指のハードウェアー・メーカーだが、工場を持たない「ファブレス・モデル」を追求する。製造技術も含め、同社はメーカーでありながら知識集約型であり、労働集約的な部門を一切持とうとしない。

 もうひとつの特徴は、スティーブ・ジョブス氏に一点集約した独特の経営組織だ。すべての事業は縦割りで最終決定はジョブス氏に集中している。それは組織図にすると良く分かる。

 たとえば、2011年版Fortune 500特集号の記事「Inside Apple」では、同心円状に広がる同社の組織図が掲載している。また、デザイナーのマニュー・コメット(Manu Comet)氏が描いたハイテク大手のユーモラスな組織図でも同心円となっている。この独特の組織体制を構築することに、ジョブス氏が「長年、心を砕いた」ことはよく知られている。

 同組織の特徴は、責任の所在が明確なことだ。ジョブス氏を囲む少数のエグゼクティブが、それぞれの製品/事業分野を握っている。ジョブス氏が最終決定するとはいえ、エグゼクティブの責任範囲は明確だ。また、製品それぞれは、プロダクト・マネージャーに権限が集中している。そのため、誰が成功あるいは失敗したかが見える構造になっている。

 大手家電メーカーは、大量の製品アイテムを持っているため、中間管理職を多段的に置くツリー型組織が多い。その場合、トップ・エグゼクティブは複数の事業や製品群をとりまとめることになり、成功にせよ失敗にせよ、成果は中間管理職や上級管理職、執行役員に分散されて明確ではない。また、ツリー型組織は経営判断が遅くなったり、指示内容が変質するといった弊害もある。

 それに比べ、アップルの組織はより厳格な責任体制を追求している。言葉を変えれば、組織の力で勝負せず、ジョブスを筆頭に個人の才能を生かす経営体制といえるだろう。

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